Uit de onderwijskunde komt de term ‘boundery crossing’. Omdat die term me fascineerde en ik nieuwsgierig was in hoeverre overheidsorganisaties hiermee bekend zijn en het in de praktijk toepassen, ben ik in de theorie hierover gedoken. En ben tot de conclusie gekomen dat dit een kansrijk concept is om toe te passen in (opleidingen over) opgavegericht werken bij de overheid en andere vormen van extern verbinden, zoals dat ambtelijk heet. Opgavegericht werken impliceert dat de relevante partijen in een zo vroeg mogelijk stadium samen gaan optrekken bij het werken aan een maatschappelijke opgave.

Dan komen er dus mensen uit verschillende praktijken bij elkaar om samen te werken aan een gedeeld probleemgebied. Een groep individuen, die ook de eigen organisaties vertegenwoordigen. Die organisaties kennen eigen (in)formele organisatieregels, werkverdeling, tools en eigen doelen die ze willen bereiken. Engeström (2008) noemt dit het activiteitensysteem waarin een medewerker in een organisatie opereert. Zo’n activiteitensysteem biedt ook inzicht in geschiedenis en toekomst van de samenwerkende organisaties, wat weer kan leiden tot meer wederzijds begrip.
Doordat een opgaveteam samen gaat optrekken, komen de teamleden in contact met andere denkwijzen en culturen. Hierdoor ontstaat ‘boundary crossing’ (grensoverschrijding). Dat kan inspirerend werken en sneller ideeën genereren. Ieder past deze kennis ook anders toe in de eigen werkpraktijk. Zo ontstaat kenniscreatie; zowel binnen het opgaveteam als binnen de deelnemende organisaties (Nonaka & Takeuchi, 2003). Boundary crossing kan daarmee leiden tot vernieuwende perspectieven en kennisinnovatie.

4 processen worden geïdentificeerd in het proces van ‘boundery crossing’ (Kluijtmans, 2019):

• Identificatie: door het ervaren van een andere omgeving, realiseer je je scherper wie je bent of waar je professie voor staat.
• Coördinatie: samenwerking en afstemming worden makkelijker als je een andere omgeving beter leert kennen.
• Reflectie: door het ervaren van verschillen wordt je vaak aangezet tot nadenken over je oorspronkelijke omgeving of vakgebied en je leert deze vanuit externe perspectieven zien.
• Transformatie: het proces dat je nieuwe ideeën opdoet en toepast in je oorspronkelijke omgeving of vakgebied.

Leren in de netwerksamenleving

De deelnemers in zo’n team bewegen tussen de verschillende activiteitensystemen en beïnvloeden elkaar. Er kunnen fricties ontstaan waarin activiteitensystemen gaan knellen en het werken aan de opgave gaan belemmeren. Men loopt tegen (sociale of culturele) grenzen aan met andere woorden en er kunnen grensconflicten ontstaan. Een grens kan daardoor leiden tot discontinuïteit in actie en interactie (Akkerman & Bakker, 2012). Grenzen zijn bijv. macht, afhankelijkheid en competitie. Die zorgen voor obstakels in de kennisstroom (Tell, Bengtsson, Lakemond, & Laursen, 2017).
Om toch te kunnen samenwerken hoeven de verschillen niet altijd opgelost te worden, maar het is wel belangrijk om elkaar en elkaars rol te accepteren en zich bewust te zijn van de verschillen en overeenkomsten. Zo kunnen deelnemers omgaan met de verschillen en ontstaat er ruimte voor leren; het leerpotentieel.
Soms echter kunnen fricties niet meer worden opgelost door de afzonderlijke organisaties. Dan ontstaat er een setting die uitnodigt tot expansief leren. De deelnemers maken namelijk een gezamenlijk leer-en ontwikkelingsproces door. Dat proces resulteert in iets dat er nog niet was. Zo creëert de groep met elkaar een nieuw systeem. Fricties vormen zo een potentiële bron voor verandering en ontwikkeling.
Omdat de theorie van ‘boundary crossing’ niet alleen naar één systeem kijkt, maar naar het systeem in de context, maakt dat zij past bij het leren in een netwerksamenleving. (Bruining, 2016).

Binnen de context van de overheid is het wel de vraag in hoeverre de politiek-bestuurlijke realiteit dergelijke zelflerende processen de ruimte biedt. Overheidsorganisaties willen graag lerende organisaties zijn, maar het regeerakkoord en toezeggingen aan de Kamer bevatten nogal eens kant-en-klaar oplossingen, die als een knellend keurslijf worden ervaren, want bieden weinig ruimte voor nieuwe, aan de praktijk getoetste uitkomsten van een samenwerkingsproces.

Bruggenbouwers essentieel

Met bruggenbouwers doelen Akkerman & Bakker (2012) op mensen die in meerdere activiteitensystemen participeren en zo kennis van de ene naar de andere praktijk kunnen brengen. Ze kunnen discontinuïteit opheffen doordat ze verbindingen leggen tussen verschillende praktijken en manieren vinden om te handelen en te communiceren (Akkerman & Bakker, 2012). Hoewel bruggenbouwers daarom zeer waardevol zijn, zowel voor het leerproces van de afzonderlijke organisaties als voor het gezamenlijke leerproces, én dus voor het welslagen van de samenwerking, worden ze vaak niet als zodanig (h)erkend.
Ook de bruggenbouwers zelf kunnen moeite hebben met hun dubbelrol, omdat ze zich noch bij de ene noch bij de andere organisatie volledig thuis voelen. Een succesvolle bruggenbouwer zal een flink portie onzekerheidstolerantie in huis moeten hebben, kunnen wisselen van rollen, stevig in de schoenen staan (door innerlijke reflectie) om consistent te blijven. Om de potentie van deze bruggenbouwers optimaal te benutten, is het van essentieel belang dat hun verbindende rol in de werkomgeving erkend en gefaciliteerd worden (Weggemans et al., 2019). Grenzen bieden sterke leermogelijkheden en kunnen dus een bron zijn voor vernieuwing. Hier ligt de kracht van bruggenbouwers.

Overheidsorganisaties die hier echt van willen maken, zouden medewerkers (die participeren in een opgaveteam) in de gelegenheid kunnen stellen om deels bij een samenwerkingspartners werkzaamheden te verrichten. Door detachering, functieroulatie of een korte stage. Maar ook werkbezoeken bieden meer inzicht. Bij een gemeente, een wijkteam, vluchtelingenwerk, de politie, een asielzoekerscentrum etc. Ook wekelijks lesgeven op een school in een achterstandswijk, ondersteuning bieden aan mensen in de schuldhulpverlening, aan een ex-gedetineerde of een vluchteling zijn krachtige leervormen in dit kader. Die vinden nu ook wel plaats, maar vaak met het oog op de persoonlijke ontwikkeling van een medewerker en zelden om bruggen te bouwen zoals hier uiteengezet. Om dít tot zijn recht te laten komen is het belangrijk dat de eigen organisatie die medewerkers erkent in hun rol, hen daarin ondersteunt en een podium biedt om hun waardevolle ervaringen te delen en de opgedane inzichten te blijven inbrengen bij (het voorkomen van) grensconflicten. Gebeurt dat niet, dan bestaat het risico dat de medewerker stuit op onbegrip en er voor kiest zich weer aan te passen aan de status quo in de organisatie. Wat een gemiste kans is voor vernieuwing en innovatie.

Mochten er andere suggesties of ervaringen zijn, laat ze gerust weten in een reactie op deze blog.

Literatuur:

Akkerman, S., & Bakker, A. (2012). Het leerpotentieel van grenzen. Opleiding En Ontwikkeling, 25, 15–19.

Bruining, T. Leren van fricties. In: Opleiding En Ontwikkeling, nr. 1 2016

Engeström, Y. (2008). From Teams to Knots Activity-Theoretical Studies of Collaboration and Learning atWork.
Activity-Theoretical Studies of Collaboration and Learning at Work. https://doi.org/10.1017/CBO9780511619847

Kluijtman, M. (2019) Leren verbinden: het opleiden van bruggenbouwers. https://www.researchgate.net/publication/334429756_Inaugural_lecture_15_feb_2019_chair_Education_to_connect_Science_and_Professional_Practice_Leren_verbinden_het_opleiden_van_bruggenbouwers_Dutch

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (2003). De kenniscreerende onderneming. Schiedam: Scriptum.

Tell, Bengtsson, Lakemond, & Laursen (2017) Open Innovation: Managing Knowledge Integration Across Multiple Boundaries. Oxford: Oxford University Press

Verdonschot, S. (2014) https://www.kessels-smit.com/nl/een-kijkje-in-een-heel-andere-wereld-kan-leren-bevorderen

Weggemans, M.M., Friesen, F., Kluijtmans, M., Prakken, B., Cate, O. ten, Wood, N., & Rosenblum, N.D. (2019). Critical gaps in understanding the clinician-scientist workforce: results of an international expert meeting. Academic Medicine, accepted.

De decentralisaties in het sociale domein bij gemeenten zijn niet alleen een uitdaging voor lokale politici, bestuurders en gemeenteambtenaren. Ze zijn daarnaast erg interessant als proeftuinen voor leren en ontwikkelen. Op zo’n 400 plekken in het land (gemeenten en regionale samenwerkingsverbanden) worden tegelijkertijd nieuwe leer- en werkvormen uitgeprobeerd en gezocht naar andere omgangsvormen met de lokale gemeenschap.

Leren transformeren
Met als rode draad leren loslaten, werken in netwerken en vanuit vertrouwen, niet de regels maar het vraagstuk centraal en mét burgers samen onderzoeken wat nodig is en óf de overheid daar wel een rol in heeft. Niet voor niets wordt dit de ‘transformatiefase’ genoemd en staat er vijf jaar voor om die ‘kanteling’ te realiseren.

Er is geen handboek waarin staat hoe dat moet, dus is het noodzakelijkerwijs een proces van vallen en opstaan, werkende weg ontdekken en ervaren wat past en leren van elkaars ervaringen. Naast alle organisatieveranderingen is het voor vele betrokkenen ook een persoonlijk ontwikkelproces.

Nieuwe rollen van de overheid
De overheid en haar medewerkers zoeken naar rollen die passen bij deze tijd, waarin de (social) media, digitalisering, beschikbare gegevens (big data) maken dat burgers over tenminste dezelfde informatie kunnen beschikken als de overheid en hun invloed uitoefenen via alle mogelijke kanalen. ‘De samenleving’ is een gelijkwaardige speler in beleid en uitvoering geworden.

Dit sluit weliswaar mooi aan bij de beoogde kanteling van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving en het streven naar een terugtredende overheid, omdat die simpelweg onbetaalbaar is geworden. In de dagelijkse gemeentelijke praktijk is het echter niet minder dan een revolutie, waar de ene medewerker energie van krijgt en kansen ziet terwijl de ander helemaal niet op al die veranderingen zit te wachten en ze vooral als een bedreiging ziet.

Gemeenteambtenaren moeten dus mee ‘transformeren’ en dat is niet niks, als je rol decennia lang was om de rechtmatigheid te checken van aanvragen van burgers om die toe- dan wel af te wijzen. Nu moet de ambtenaar werkzaam in het sociale domein met diezelfde burger in gesprek om ‘de vraag achter de vraag’ helder te krijgen en in overleg te zoeken naar mogelijkheden in het sociale netwerk of andere – bij voorkeur goedkopere – alternatieven.

Lerend werken
Trainingen vraagverheldering en oplossingsgericht werken zijn voor die beroepsgroep en hun samenwerkingspartners in het team dan ook verplichte kost. Ook vindt veel onderlinge afstemming plaats om elkaar scherp te houden op de nieuwe koers, in de vorm van casuïstiekbesprekingen, intervisie, (team)coaching, rollenspellen, ‘leren op locatie’ etc.
Andere gemeenten benaderen de veranderende omgeving als een grote leergemeenschap, waarin burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties participeren. Soms gefaciliteerd door een online tool (forum, community, kennisbank) om met elkaar uit te wisselen.

Organisatiestructuur
De transformatie wordt in vele gemeenten ook doorgevoerd in de organisatiestructuur. De hiërarchische ‘harkjes’ worden overboord gegooid en vervangen door netwerkend werken en zelfsturende teams, waarbij soms de leidinggevenden verdwijnen na eerst de medewerkers te hebben gecoacht op het pakken van hun professionele ruimte en verantwoordelijkheid en focus op ‘de bedoeling’.

Terug naar ‘de bedoeling’
Dat laatste impliceert dat je je steeds afvraagt of dat wat je doet past in de bestaansreden van je organisatie; waartoe is die op aarde?
Een interessante exercitie, die helder maakt welke taken echt nodig zijn, want dienend voor de gemeenschap óf wellicht onnodige ballast blijken. Zo concludeerde de gemeente Barneveld dat het intern doorbelasten en de daarmee gepaard gaande administratieve lasten slechts geld kostten. Waarna deze activiteiten zijn geschrapt.
Omdat de invalshoek van ‘de bedoeling’ zo nieuw en anders is, is het van belang elkaar als collega’s scherp te houden op die kernvraag en daar regelmatig met elkaar op te reflecteren.
En niet te snel te roepen dat ‘de regels’ bepaalde zaken voorschrijven, want die regels zijn soms intern ooit bedacht en onderdeel geworden van de cultuur, in plaats van een harde wettelijke eis.

Leren van elkaars ervaringen
In collegiale leerbijeenkomsten in het land die de VNG in samenwerking met BZK en/of het A&O fonds gemeenten organiseert met diverse beroepsgroepen van gemeenteambtenaren, komen dergelijke vragen regelmatig aan de orde. In combinatie met de vraag “hoe kun je vanuit jouw rol de transformatie mede vorm geven” komt de bewustwording op gang en ontstaat ruimte voor nieuwe interessante perspectieven om die professionele ruimte te pakken en de eigen rol opnieuw ‘uit te vinden’.

• Een recent voorbeeld zijn de workshops “Sturing, monitoring en verantwoording” voor financiële professionals tijdens de Regiodagen Gemeentefinanciën in juni en juli 2015.
• En begin juni de Landelijke Inspiratiedag 3D’s en HR over de actuele verander-, leer- en ontwikkelvraagstukken van de decentralisaties in het sociale domein.
• Op de VNG website staan vele recente praktijkvoorbeelden van lerend werken
• Deze webpublicatie biedt een overzicht van nieuwe leer- en werkvormen onderbouwd met theoretische inzichten.
• In het najaar van 2015 start een leernetwerk “leren in het sociaal domein”. Belangstellenden die in hun gemeente met dit thema bezig zijn kunnen zich aanmelden via dchr@aeno.nl

Gemeenten gaan in toenemende mate in co-creatie met burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen beleid ontwikkelen en uitvoeren, met de gemeentelijke organisatie als (slechts) een van de partners in dat proces.

Die transformatie van een sturende naar een samenwerkende overheid maakt een zelflerende benadering in feite noodzakelijk, om samen oplossingen en werkwijzen te zoeken die passen bij de nieuwe werkelijkheid.
Sleutelfiguren daarin kunnen zelfsturing bewust stimuleren, waardoor de beoogde (en noodzakelijke) kanteling waarschijnlijk sneller en effectiever kan plaatsvinden.
Onder zelflerende gemeenschappen verstaan we dan ‘het vermogen van een gemeenschap om haar eigen toekomst vorm te geven’. Waarbij het goed is je te realiseren dat de meeste gemeenschappen tijdelijk en fluïde zijn en kunnen elkaar overlappen.

Feit is dat de context waarin professionals hun werk moeten doen zo complex en dynamisch is geworden, dat organisaties er niet meer uit komen met het opstellen van regels en procedures.
Of managers en bestuurders willen of niet, er moet meer (beslissingsbevoegdheid, mandaat) aan de professionals worden overgelaten in het onderhanden werk, in het hier en nu.

In deze nieuwe realiteit komt de botsing naar voren tussen de systeem- en de leefwereld, tussen controle en vertrouwen.
Een overgangsfase waar we volgens transformatiedeskundigen momenteel middenin zitten. Kernachtig samengevat door hoogleraar Transitiekunde Jan Rotmans “we leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken”.

In termen van de ambtelijke organisatie: bureaucratie tegenover netwerksamenleving, waarin overheden hun nieuwe rol moeten zoeken. In de publicatie Overheidsprofessionals werken aan nieuwe rollen wordt hier uitgebreid op in gegaan.

Ervaringen bij de overheid tonen aan dat leeractiviteiten voor en door collega’s zeer effectief en efficiënt werken bij het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden.
Denk aan cursussen, trainingen en workshops, maar bijvoorbeeld ook aan intervisie.
Dit alles kan bovendien met minimale investeringen succesvol worden gerealiseerd.
De intern aanwezige kennis wordt (her)gebruikt én verrijkt en levert daarmee zowel kwalitatief als kwantitatief veel op. Hergebruik waar mogelijk is bovendien de norm bij de overheid.

De kracht van collegiaal leren heeft de volgende kenmerken:

• Laagdrempelig (iedereen kan zich inschrijven voor de cursussen en velen kunnen de cursussen ook geven).
• Eigen docenten en locaties. Collegiale cursussen kunnen bijna kosteloos worden aangeboden door inzet van eigen docenten en cursuslocaties.
• Docenten zijn collega’s. Ze begrijpen de werkomgeving en de specifieke leerbehoeften goed en kunnen daar direct op inspelen. Dit verhoogt het leerrendement. Bovendien breiden deze collega-trainers hun ervaring met het overbrengen van kennis uit. Ook stimuleert de erkenning als expert diens arbeidssatisfactie en -motivatie.
• Meer ‘kenniscirculatie’: de collega-docent maakt zijn of haar specifieke kennis van de overheid breed toegankelijk.
• Maatwerk: De onderwerpen en de inhoud zijn toegespitst op het werken bij de overheid. Vraag en aanbod kunnen goed op elkaar worden afgestemd.
• Gerichte kennisoverdracht: in kort tijdsbestek worden grotere kennisgebieden modulair toegankelijk worden gemaakt. Heel gericht kan worden ingespeeld op specifieke kennisvragen. De ballast van een langere en deels overbodige cursus wordt voorkomen. Deelname aan een langere, vaak dure externe cursus blijkt minder nodig. Dit spaart (kostbare) werktijd en cursuskosten en eventuele reis- en verblijfkosten.
• Overheidsbrede scope. De deelnemers komen uit diverse overheidsorganisaties en ook onderling vindt kennisuitwisseling plaats; veel méér dan alleen gerelateerd aan de cursusinhoud. Deelnemers leren zo elkaar(s organisatie) beter kennen. Dit bevordert mobiliteit en flexibele inzetbaarheid.
• Er ontstaan netwerken van cursisten die elkaar daarna ook weten te vinden. Ambtelijk vakmanschap staat centraal en dat bevordert een “esprit de corps”.
• Het centrale overzicht van collegiale cursussen vormt een kennisbank met een potentieel aan interne trainers en trainingen. Zo kan op verzoek gematcht worden op specifieke kennisvragen en ook in company trainingen kunnen worden georganiseerd met een collega van een andere organisatie.
• Er ontstaat beter zicht op het ‘kenniskapitaal’ van de overheid en de overheid als lerende organisatie krijgt concreter vorm.
• Kortom:

Meer over dit onderwerp: http://krant.publiekeveranderaars.nl/niemand-kan-ons-zoveel-leren-als-wij-elkaar/